Well-being в компании — временный тренд или инструмент, который ждали?

Значительное число компаний уже внедрило у себя well-being-программы для поддержки сотрудников, еще большее количество задумалось о важности этих программ и начало раздумывать о первых шагах по реализации. Как оценить, получится ли внедрить это направление в компании, примут ли эти предложения команда и руководство?

⏱ Время прочтения — 4 минуты

Как показывает практика, далеко не в каждой компании реализация well-being-направления пройдет успешно. Есть разные уровни корпоративных культур по спиральной динамике. Чем выше уровень, тем больше шансов на успех и на общий долгосрочный эффект.

Если в компании корпоративная культура находится на одном из нижних уровней (культура принадлежности или культура силы), то внедрение well-being, скорее всего, не будет одобрено руководством.

Даже если одобрение будет получено, реальные действия будут входить в противоречие с самой идеей well-being, поскольку общение в коллективе принято директивное — сверху вниз, без желания или необходимости слышать «голос сотрудника». Так что подход партнерских отношений с командой просто не приживется.

Если в компании корпоративная культура средних и верхних уровней (культура правил, культура успеха, культура согласия или синтеза), то внедрение well-being с большой долей вероятности пройдет успешно, поскольку ничто в коллективе не противоречит принципам этического сотрудничества компании и сотрудника.

Если вы понимаете, что уровень корпоративной культуры не будет препятствием, то дальше можно двигаться следующими шагами:

  1. Подготовительный этап (самый продолжительный)
    1) Убедитесь, что руководство компании поддерживает идею внедрения well-being-направления в компании и готово в это инвестировать время и ресурсы.
    2) Оцените, в какой точке сейчас находится команда — проведите анализ eNPS и вовлеченности. 3) Соберите обратную связь от сотрудников: выясните, в каких вопросах им больше всего требуется поддержка — с какого из направлений well-being стоит начинать.
    4) Информируйте сотрудников о внедрении well-being-направления: разъясняйте, вовлекайте, чтобы процесс пошел без сопротивления и саботажа, выделяйте, растите внутренних амбассадоров, которые также будут продвигать well-being.
  2. Реализация
    Подберите well-being-программы под запрос своих сотрудников и начинайте внедрение.
    Можно всё организовать внутренними ресурсами, но, не будем лукавить, это довольно трудоемко и требует серьезной координации.
    Можно пригласить внешних провайдеров, которые на этом специализируются, у которых всё выстроено и готово к использованию.
  3. Контроль и сбор обратной связи
    1) Отслеживайте динамику, изменения в команде, чтобы программы не перешли в формальную плоскость, а действительно решали задачи и сложности команды.
    2) Выстраивайте коммуникацию и слушайте отзывы сотрудников. Не все параметры можно оцифровать, однако изменения в компании будут заметны.

Однако даже при подходящей корпоративной культуре и при успешном прохождении всех трех этапов можно натолкнуться на сложности, которые сильно замедлят внедрение well-being-программ и всего направления в компании.

Давайте посмотрим на основные ошибки, с которыми сталкиваются компании:

  1. Well-being рассматривается как проект HR-подразделения, остальные подразделения не подключаются к этим изменениям, поскольку направление не считается стратегически важным.
  2. Well-being насаждается сверху, без опроса сотрудников, вовлечения их в процесс внедрения, без учета их мнений и оценки самых болезненных точек.
  3. Руководство компании предпочитает решать вопрос эффективности сотрудников не через эмоциональную и психологическую поддержку сотрудников, а исключительно через материальную составляющую, выплачивая, например, разовую премию или повышая зарплату, что является кратковременной мерой.
  4. Внедрение well-being встраивается в систему KPI, за невыполнение параметров well-being может идти снижение части премии, что будет ухудшать состояние сотрудника.
  5. Well-being рассматривается как краткосрочный проект — результаты ожидаются через 2−3 месяца. Здесь стоит сказать, что внедрение этих программ, перестройка корпоративной культуры и ощутимые результаты — это вопросы долгосрочной перспективы, не менее 1−2 лет.
  6. Well-being ошибочно принимают за развлекательное направление. В состоянии стресса сотрудник будет избегать развлечений, это может спровоцировать негатив, поскольку он нуждается в поддержке, бережном решении личных сложностей, а не в увеселении.
  7. Well-being внедряется без качественного изменения многих процессов внутри компании. При том что эти изменения приживутся только на выстроенные процессы в области бизнес-этики, доверительной коммуникации. Иначе well-being-программы будут смотреться как «заплатка».
  8. В компании может быть серьезное расхождение между смыслом well-being и тем, что декларирует руководство, например, применяя авторитарный стиль менеджмента.

В какой-то момент руководство может посчитать, что сотрудники «садятся на шею», сделав вывод, что well-being-программы не работают. Это значит, что одна или несколько ошибок из пунктов выше уже допущены — и у сотрудников есть определенный скепсис, недоверие к шагам компании. Сотрудники закрыты и не готовы принимать изменения.

Внедрение well-being — это создание долгосрочных изменений, которые дают конкурентные преимущества для компании. И это подтверждает мысль HR-визионера Стива Симпсона: «Культура должна рассматриваться в компаниях как образ жизни, а не как проект, который необходимо завершить. Культура должна развиваться всегда».

В следующей статье, посвященной внедрению well-being в компаниях, мы попробуем понять, возможно ли соединить личное благополучие человека и благополучие сотрудника на работе.

Назад к статьям про управление персоналом